Олег Тумасов
Автор специализируется на кросс-организационной архитектуре принятия решений и масштабных трансформациях и помогает организациям выстраивать системы, в которых стратегия, портфель и программы проектов функционируют как единая связанная конструкция, обеспечивая более согласованное распределение ресурсов и ускорение инвестиционных решений. Практическая работа в этой области включает диагностику прав на принятие финансовых и организационных решений, архитектуры портфелей и governance-механизмов, определяющих распределение и пересмотр ресурсов между конкурирующими приоритетами. Более 20 лет опыта трансформационных проектов в банковской, технологической, ритейл и энергетической сферах.

В крупных организациях редко наблюдается дефицит инициатив, решений или управленческой активности. Напротив, со временем они накапливают значительный объём стратегических программ, инвестиционных обязательств, трансформационных инициатив и операционных приоритетов, каждый из которых когда-то имел понятное обоснование и поддержку руководства. При этом в большинстве крупных организаций часто наблюдается устойчивый паттерн, который заключается в том, что ранее принятые решения продолжают влиять на распределение ресурсов значительно дольше, чем обстоятельства, в которых они были приняты.

В результате организация постепенно начинает жить не только за счёт текущих приоритетов, но и за счёт наследия предыдущих выборов. Новые направления добавляются к существующим, дополнительные инициативы наслаиваются на уже действующие программы, а инвестиционные обязательства накапливаются быстрее, чем происходит их пересмотр.

Именно этот эффект всё чаще фиксируется в исследованиях о распределении ресурсов. Исследование McKinsey & Company “Tying short-term decisions to long-term strategy” (2024) показывает, что многие организации демонстрируют значительно более высокую способность формулировать стратегические намерения, чем способность перераспределять ресурсы в соответствии с этими намерениями. В таких ситуациях разрыв возникает не между стратегией и исполнением как таковыми, а между новыми решениями и уже существующими обязательствами.

При этом внешне система может выглядеть вполне управляемой. В организациях регулярно проводятся стратегические сессии, утверждаются инвестиционные бюджеты, портфели проектов регулярно рассматриваются. Но несмотря на это, значительная часть будущих решений оказывается предопределена решениями прошлого.

В этом состоит одна из наиболее устойчивых иллюзий организационного управления: высокая активность системы не обязательно означает высокую способность изменять направление её движения.