Par Mostafa Mounasser

Le Maroc a un problème structurel que peu d’acteurs économiques nomment franchement. Nous avons des centaines de milliers de TPE et PME. Nous avons quelques grandes entreprises, souvent filiales de groupes ou héritières de concessions historiques. Mais entre les deux — les ETI, ces Entreprises de Taille Intermédiaire qui forment l’épine dorsale économique des pays développés — le tissu est mince.

L’Allemagne compte environ 12 000 ETI. La France en dénombre plus de 5 000. Ces entreprises entre 250 et 5 000 salariés emploient une part considérable des actifs qualifiés, innovent, exportent, et résistent aux cycles économiques bien mieux que les TPE.

Au Maroc, ce segment est structurellement sous-développé. Pourquoi ?

 La croissance sans transformation : l’illusion du passage de palier

La réponse n’est pas dans le financement, ni dans la réglementation, ni même dans la formation des dirigeants — même si ces facteurs comptent. La réponse est dans un phénomène que j’observe directement sur le terrain depuis des années : la plupart des PME marocaines croissent sans se transformer.

Elles passent de 10 à 30, puis de 30 à 60 personnes — en faisant toujours la même chose, de la même façon, avec les mêmes réflexes. Le dirigeant reste au centre de tout. La communication reste informelle. Les décisions restent centralisées. La culture reste portée par une seule personne.

Cette organisation fonctionne jusqu’à 30 ou 40 personnes. Au-delà, elle casse. Pas spectaculairement — silencieusement. Les meilleurs collaborateurs partent parce qu’ils ne peuvent pas évoluer dans une structure qui ne sait pas déléguer. Les décisions se ralentissent parce que tout remonte au même endroit. Les opportunités se perdent parce que l’organisation n’a pas la vélocité pour y répondre.

La PME stagne. Le dirigeant travaille plus, produit moins, et conclut que le marché est difficile ou que les profils compétents sont introuvables. Ce n’est ni le marché, ni les profils. C’est la structure.

 Ce qui se passe vraiment au seuil des 50 personnes

Marshall Goldsmith, consultant en leadership de réputation mondiale, a mis ce phénomène en formule il y a vingt ans : « Ce qui vous a amené jusqu’ici ne vous amènera pas là où vous voulez aller. » Dans les PME, cette vérité prend une forme très concrète.

Le dirigeant qui a tout construit — la vision, les premiers clients, les premières équipes — a développé des réflexes d’excellence individuelle : décider vite, contrôler la qualité, être au contact direct de chaque problème. Ces réflexes étaient des forces à 15 personnes. Ils deviennent des goulots d’étranglement à 60.

Passer de PME à ETI ne demande pas plus de travail. Cela demande un travail différent : construire une organisation qui décide bien sans le fondateur, qui attire et retient des talents sans dépendre de sa présence, qui maintient une culture sans que cette culture soit uniquement sa culture personnelle.

C’est une transformation du rôle du dirigeant — pas seulement de son entreprise. Et c’est précisément cette transformation que la plupart ne font pas.

Ce que cela coûte au Maroc

Le coût n’est pas seulement pour les entreprises concernées. Il est macroéconomique.

Les ETI sont le segment qui exporte le plus, qui investit le plus en R&D relative, qui forme le plus de cadres intermédiaires qualifiés, et qui résiste le mieux aux crises. Un pays dont le tissu est composé de TPE fragiles d’un côté et de grandes entreprises monopolistiques de l’autre manque de la résilience et de la capacité d’innovation que seules les ETI apportent.

Le Maroc a l’ambition de rejoindre les 50 premières économies mondiales. Cette ambition est incompatible avec un tissu de PME qui plafonne structurellement à 30 ou 50 personnes parce que leurs dirigeants n’ont jamais eu les outils pour franchir ce cap. 

 Ce que la solution n’est pas

La solution n’est pas uniquement réglementaire ou fiscale. Créer un régime fiscal favorable aux ETI n’aide pas un dirigeant qui ne sait pas déléguer à déléguer mieux.

La solution n’est pas non plus dans la formation académique classique. Les MBA forment d’excellents analystes. Ils ne transforment pas les réflexes d’un dirigeant fondateur qui a tout construit à la force de ses convictions personnelles.

La solution est dans l’accompagnement opérationnel des dirigeants aux moments de passage de palier — par des pairs qui ont traversé cette transformation, par des coaches qui connaissent la réalité des PME marocaines, par des dispositifs qui interviennent là où le problème est : dans la salle de direction, pas dans une salle de classe.

Le Maroc a besoin de davantage de ses PME qui deviennent des ETI. Cela commence par aider leurs dirigeants à comprendre que grandir n’est pas continuer à faire la même chose à plus grande échelle. C’est apprendre à faire autre chose — et accepter que cette transformation commence par eux-mêmes.

À propos de l’auteur

Mostafa Mounasser est fondateur de Maroc Mentor, cabinet d’accompagnement de dirigeants de PME marocaines. Fort de 31 ans de terrain dont 24 ans de direction d’entreprises au Maroc et en Turquie, il accompagne les dirigeants dans leur structuration, leur croissance et leur transformation. Il est Mentor certifié VC4A. Plus d’informations sur marocmentor.com