Το καλοκαίρι του 2016 όλοι συζητούσαν για τη διάσωση της Μαρινόπουλος.

Δέκα χρόνια μετά, είναι πλέον σαφές ότι εκείνη η συμφωνία δεν διέσωσε απλώς το δίκτυο της μεγαλύτερης τότε αλυσίδας σούπερ μάρκετ της χώρας, της Μαρινόπουλος. Δημιούργησε έναν διαφορετικό Σκλαβενίτη. 

Το 2016 η Σκλαβενίτης ήταν μια αλυσίδα με επίκεντρο την Αττική και πωλήσεις 1,87 δισ. ευρώ. Δέκα χρόνια αργότερα είναι ένας όμιλος με τζίρο άνω των 6,13 δισ. ευρώ, 542 καταστήματα, 42.415 εργαζομένους και 776.000 πελάτες την ημέρα, με δραστηριότητες που εκτείνονται πλέον πολύ πέρα από το παραδοσιακό σούπερ μάρκετ και το cash & carry.

Η διαδρομή ξεκίνησε τη νύχτα της 2ας προς 3η Σεπτεμβρίου 2016.

Λίγο μετά τις δύο τα ξημερώματα, ύστερα από εβδομάδες διαπραγματεύσεων, ολοκληρώθηκε η συμφωνία μεταξύ της Σκλαβενίτης, των πιστωτριών τραπεζών και των μετόχων της Μαρινόπουλος.

Οι υπογραφές εκείνης της νύχτας ήταν μόνο η αρχή. Λίγες εβδομάδες αργότερα, στις 30 Σεπτεμβρίου, στο κτήριο 2 των Δικαστηρίων της πρώην Σχολής Ευελπίδων κατατέθηκαν οι αιτήσεις εξυγίανσης της Μαρινόπουλος και των συνδεδεμένων εταιρειών.

Τις συνόδευαν 23 κούτες με δηλώσεις συναίνεσης πιστωτών στο σχέδιο εξυγίανσης, μια εικόνα που αποτύπωνε το μέγεθος της μεγαλύτερης εταιρικής διάσωσης που είχε γνωρίσει έως τότε η ελληνική αγορά.

Το διακύβευμα ξεπερνούσε κατά πολύ μια αλυσίδα σούπερ μάρκετ. Στην έκβαση της διαδικασίας κρίνονταν περισσότερες από 15.000 θέσεις εργασίας, η επιβίωση χιλιάδων προμηθευτών, η έκθεση των τραπεζών και συνολικά η σταθερότητα της αγοράς μέσα στην οικονομική κρίση. Για την κυβέρνηση, τις τράπεζες και τον επιχειρηματικό κόσμο, η Μαρινόπουλος είχε εξελιχθεί σε συστημικό κίνδυνο.

Η συμφωνία, ωστόσο, δεν έμεινε ποτέ εκτός κριτικής. Ανταγωνιστές υποστήριξαν ότι οι όροι της εξυγίανσης έδωσαν στη Σκλαβενίτης πλεονεκτήματα που δύσκολα θα αποκτούσε σε συνθήκες κανονικής αγοράς. Πιο έντονος επικριτής υπήρξε ο Απόστολος Βακάκης, ο οποίος χαρακτήρισε την εξαγορά «τη χειρότερη επιλογή» της οικογένειας Σκλαβενίτη για την οποία είχε πει ότι παίρνουν λάθος χάπια, υποστηρίζοντας ότι η συμφωνία αλλοίωνε τους κανόνες του ανταγωνισμού.

Η αντίθετη ανάγνωση ήταν ότι δεν υπήρχε άλλη επιλογή. Χωρίς τη συναίνεση των τραπεζών, τις παραχωρήσεις των προμηθευτών και την ανάληψη του επιχειρηματικού ρίσκου από τη Σκλαβενίτης, η Μαρινόπουλος θα οδηγούνταν σε εκκαθάριση, με πολύ μεγαλύτερο κόστος για όλους.

Εκείνη την περίοδο, όμως, ελάχιστοι αντιλαμβάνονταν ότι η μεγαλύτερη αλλαγή δεν αφορούσε τη Μαρινόπουλος αλλά τον ίδιο τον διασώστη της. Η εξαγορά έδωσε στον Σκλαβενίτη πανελλαδική παρουσία εν μια νυκτί. Ταυτόχρονα, τον υποχρέωσε να επανασχεδιάσει την εφοδιαστική αλυσίδα, τα πληροφοριακά του συστήματα, τα κέντρα διανομής, τη διοικητική του δομή και τον τρόπο λήψης αποφάσεων. Από μια επιχείρηση που μεγάλωνε οργανικά, μετατράπηκε σε έναν οργανισμό πανελλαδικής κλίμακας.

Δέκα χρόνια αργότερα, οι αριθμοί αποτυπώνουν το μέγεθος αυτής της αλλαγής κλίμακας. Εκείνο που δεν αποτυπώνουν είναι τη δομική αλλαγή.

Ο σημερινός Σκλαβενίτης επεκτείνεται πολύ πέρα από τα όρια του παραδοσιακού σούπερ μάρκετ. Επενδύει στην εστίαση μέσω των Food to Go, αναπτύσσει το Food Hall στον Ρέντη στις πρώην εγκαταστάσεις της Πίτσος, ενισχύει τις υποδομές logistics, επιταχύνει τον ψηφιακό μετασχηματισμό και επενδύει στην ενεργειακή αυτονομία. Παράλληλα, λέει ναι σε δίκτυο franchise για τα σημεία έτοιμου φαγητού, διαθέτει το μεγαλύτερο e-shop του κλάδου, κατασκευάζει εργοστάσιο παραγωγής έτοιμων γευμάτων μεγάλης κλίμακας και εξετάζει πλέον σοβαρά την επέκτασή του εκτός Ελλάδας και Κύπρου, με την Πολωνία να βρίσκεται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντός του.

Με άλλα λόγια, η συμφωνία του 2016 δεν δημιούργησε απλώς τον μεγαλύτερο λιανέμπορο τροφίμων της χώρας. Δημιούργησε έναν όμιλο που επιδιώκει να έχει παρουσία σε κάθε στάδιο της καταναλωτικής εμπειρίας. Από την προμήθεια και τη διανομή έως το έτοιμο γεύμα, την ένδυση, το ηλεκτρονικό εμπόριο και την ψυχαγωγία.

Και αυτή είναι ίσως η σημαντικότερη αλλαγή. Η διάσωση του δικτύου της Μαρινόπουλος, μεταμόρφωσε τον Σκλαβενίτη.