• Coraz mniej osób chce zarządzać zespołami. Problem szczególnie dotyczy młodego pokolenia.
• Firmy jednocześnie coraz bardziej potrzebują liderów. Raport WEF wskazuje przywództwo i wpływ społeczny jako kompetencje, których znaczenie będzie rosło do 2030 roku.
• Jak skutecznie zachęcić do obejmowania ról zarządczych i jak wspierać pracowników w odnalezieniu się w tej roli? 

Coraz mniej osób chce wziąć na siebie ciężar zarządzania. Z badania Hays Poland „Kondycja menedżera 2026” wynika, że 39 proc. osób zarządzających zespołami przy kolejnej zmianie pracy chciałoby zrezygnować z funkcji przełożonego. Jednocześnie tylko 31 proc. badanych ocenia wsparcie otrzymywane od własnych szefów jako wystarczające. Jeszcze większa grupa – 44 proc. – wskazuje, że nie ma odpowiedniego wsparcia ze strony organizacji lub mentora.

Podobny obraz wyłania się z badań prowadzonych na innych rynkach. Według raportu Gallupa „State of the Global Workplace 2026” poziom zaangażowania menedżerów spadł w ciągu roku z 27 do 22 proc. Gallup wskazuje przy tym, że właśnie ta grupa w znacznym stopniu wpływa na obniżenie ogólnego poziomu zaangażowania pracowników.

Co więcej, młodych ludzi jeszcze mniej ciągnie do zarządzania. Według firmy Robert Walters 52 proc. przedstawicieli pokolenia Z nie chce zostać menedżerem średniego szczebla. Zjawisko to doczekało się już swojej nazwy to "conscious unbossing".

Jednocześnie od menedżerów oczekuje się coraz więcej. Światowe Forum Ekonomiczne w raporcie „Future of Jobs Report 2025” wskazuje „przywództwo i wpływ społeczny” jako jedną z kompetencji, których znaczenie będzie rosło do 2030 roku. 

Powstaje więc paradoks: firmy potrzebują coraz silniejszych kompetencji przywódczych, ale jednocześnie część obecnych menedżerów nie chce kontynuować kariery w roli przełożonego, a potencjalni następcy nie zawsze są przygotowani do objęcia takich stanowisk. Problemem jest nie tylko brak chętnych, ale również gotowość do podejmowania decyzji w warunkach rosnącej niepewności.

Potwierdzają to dane z raportu „Rok Przywództwa 2026” Gdańskiej Fundacji Kształcenia Menedżerów. W badaniu obejmującym 400 menedżerów 46 proc. respondentów nie potrafiło wskazać kierunku, w którym będzie rozwijać się ich branża. To pokazuje, jak dużym wyzwaniem dla kadry zarządzającej staje się dziś nie tylko kierowanie zespołem, ale także przewidywanie zmian i przygotowanie organizacji na kolejne lata.

Dr Agnieszka Wilczak, kierowniczka studiów executive MBA na wydziale zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego podpowiadając, jak mądrze pokierować rozwojem kariery wskazuje cztery kluczowe elementy:

1. Nie awansuj i nie zostawiaj bez wsparcia. Brak wsparcia przełożonych i mentorów to jedna z głównych przyczyn, dla których menedżerowie chcą wrócić do roli eksperckiej.
2. Dopasuj formę rozwoju do etapu kariery. Programy executive mają sens dopiero wtedy, gdy uczestnik ma własne doświadczenia menedżerskie, do których może odnieść wiedzę.
3. Traktuj naukę jak projekt biznesowy. Projekt realizowany na danych własnej firmy może przynieść organizacji konkretny zwrot jeszcze w trakcie studiów.
4. Pokaż, co daje zarządzanie. Młodszym pracownikom, a zwłaszcza kobietom, trzeba pokazać, że rola menedżera to przede wszystkim wpływ na decyzje.