Такие выводы содержатся в исследовании компании Dream Job, основанном на отзывах более 25 тысяч сотрудников транспортных и логистических компаний, с которым ознакомилась "Российская газета". Больше всего претензий вызывает оплата труда. Недовольны сотрудники и отношением руководства к персоналу и качеством управления.

Как отмечает основатель и генеральный директор Dream Job Борис Курбатов, зарплата вызывает больше всего претензий у сотрудников логистики, однако даже среди недовольных оплатой 58% готовы рекомендовать работодателя. А вот когда появляются претензии к руководству, то таких начальников готовы рекомендовать 34% опрошенных.

"Для компаний это сигнал, что повышение зарплат необходимо дополнять работой над качеством управления, условиями труда и внутренними коммуникациями. Именно такая комплексная работа помогает укреплять репутацию работодателя и повышать его привлекательность на рынке труда", - считает Курбатов.

Чаще всего работники хвалят коллектив - хорошие отношения с коллегами упоминаются в 47% отзывов. Больше всего негативных комментариев связано с оплатой труда - на нее жалуются в 31% отзывов. Коллег и начальство критикуют примерно вдвое реже - по 15%, но в таких случаях общие оценки работодателя значительно ниже.

Сменная работа, ночные графики и переработки, с которыми обычно ассоциируется логистика, не так часто вызывают недовольство, как можно было бы ожидать. Эту тему затрагивают в 26% отзывов.

Разница в доходах сотрудников транспортных и логистических компаний далеко не всегда соответствует их оценкам работодателей. Например, медианная зарплата логистов и комплектовщиков составляет 80 тыс. руб., однако первые значительно выше оценивают условия работы и чаще рекомендуют компанию. Похожая ситуация наблюдается и среди работников складов и транспортных подразделений.

Как подчеркивает председатель совета директоров АО ХК "Сибирский деловой союз", член совета директоров КАО "Азот" Анастасия Горелкина, даже высокая зарплата сама по себе не гарантирует удержание сотрудников. "Это скорее базовый фактор привлекательности работодателя, а не инструмент долгосрочной лояльности. Качество управленческой среды и корпоративная культура сильнее всего влияют на готовность сотрудника "голосовать за компанию" и оставаться в ней", - подчеркивает эксперт. При этом, отмечает она, важно корректно трактовать саму метрику "готовность рекомендовать": она близка к индексу лояльности сотрудников и отражает склонность советовать работодателя другим, но не является стопроцентным гарантом отсутствия текучести. "Хотя исследование фокусируется на логистике и транспорте, типичные управленческие закономерности проявляются и в других отраслях - с поправкой на их специфику.

Так, в добыче и переработке угля, где объективно тяжелые условия труда, сотрудники особенно чувствительны к справедливости решений и прозрачности приоритетов: если руководитель не объясняет логику изменений и не учитывает мнение бригады, даже существенные надбавки не компенсируют ощущение несправедливости. А в машиностроении критичен стабильный ритм работы, срывы планов без понятных обоснований и перекладываний ответственности быстро разрушают доверие к менеджменту", - поясняет Горелкина. В химической же промышленности, где строгое соблюдение регламентов напрямую связано с безопасностью, низкое качество управления, по ее словам, воспринимается как реальная угроза, усиливая отторжение от работодателя. В электроэнергетике и теплоэнергетике, где приоритетом является надежность, сотрудники ценят предсказуемость процессов и компетентность руководителей: "пожарные" методы управления здесь особенно демотивируют.

Чтобы системно снижать текучесть, добавляет эксперт, компаниям стоит выстраивать непрерывную работу с обратной связью. "Прозрачность системы вознаграждения также снижает ощущение несправедливости: сотрудник должен четко понимать, за что его оценивают, какие показатели имеют значение и как они связаны с оплатой и премиями. Это особенно важно при работе со сменным графиком и переработками: предсказуемость и справедливость распределения нагрузки воспринимаются как элемент уважения к труду", - добавляет эксперт.

Зарплата не удерживает сотрудника, если внутри коллектива царит токсичность, а управление строится на эмоциях, а не на процессах, в свою очередь, считает основатель компании "Динамика" Александр Шкарупа. Если атмосфера внутри коллектива тяжелая, то человек "выгорает" за пару месяцев и уходит. "Для сотрудников важно, насколько предсказуемы и справедливы правила игры, насколько они могут влиять на свою работу и как к ним относятся", - отмечает он. Чтобы реально снижать текучесть, по его мнению, важна открытость. "Если человек видит, что его замечание привело к реальному изменению, доверие к руководству растет. Например, в логистике водителям и экспедиторам важно иметь возможность влиять на маршрут, "окна доставки" или порядок загрузки: когда человек чувствует себя не просто исполнителем, а профессионалом, вовлеченность и лояльность заметно выше. Наконец, важно признавать вклад и делать это своевременно", - подчеркивает Шкарупа. При этом нельзя забывать про справедливую оплату и соблюдение договоренностей. Если переработки есть - они должны быть учтены, а графики - предсказуемы.

Токсичность и плохое управление - факторы разрушения бренда компании, и деньгами они не компенсируются, уверен руководитель оперативного штаба Независимого профсоюза "Новый Труд" Алексей Неживой. Сложная работа, по его словам, переносится нормально, если она предсказуема и честно организована. "Линейные руководители определяют атмосферу больше, чем бренд компании в целом и зарплатная сетка. Их нужно учить обратной связи и разбору конфликтов, а оценивать в том числе по текучести и вовлеченности команды", - поясняет представитель профсоюза. Важно и реагировать на конфликты в коллективе на ранней стадии. "Пересмотреть подходы для работодателя дешевле и проще, чем постоянный набор людей. Удержать кадры может только связка: достойные деньги, предсказуемая организация труда и уважение к человеку", - констатирует эксперт.