Бизнес нанимает людей, чтобы брать больше проектов и быстрее выполнять работу. Но вместе с численностью команды растет число процессов и взаимозависимостей, а к расходам добавляются сервисы, лицензии и обучение. Инструменты при этом не всегда разгружают команду: технологии добавили задачи 40% работников и сняли только у 30%. А в опросе ОЭСР (Организация экономического сотрудничества и развития) малый бизнес среди барьеров называет то, что сервисы плохо связаны и данные приходится вводить повторно. В итоге сотрудники ищут данные в разных системах, переключаются между ними и переносят информацию руками. Войслав Суботич, директор по маркетингу «Яндекс 360», рассказал, почему в малом и среднем бизнесе возникает «налог на рост» и как компании пытаются влиять на производительность.

В небольшой команде работу часто организуют через личные договоренности. Руководитель знает, кто ведет клиента, где лежат материалы и у кого уточнить статус проекта. При расширении команды этот порядок меняется, включаются новые сотрудники и подразделения, которым нужны вводные, доступ к информации и инструкции. В результате это растягивает сроки и ухудшает производительность.

Допустим, агентство нанимает дизайнеров под новые заказы. Если макеты по-прежнему утверждает один перегруженный руководитель, работы будут накапливаться у него на проверке. Дополнительные сотрудники лишь увеличат объем материалов, но проекты не станут завершаться быстрее.

Похожую проблему описал Эндрю Бояги из Atlassian. При запуске маркетинговой кампании команды тратили время на ожидание информации и согласования. В компании провели аудит, разобрали ответственность и зависимости между задачами, сделали ход работы видимым в общей системе планирования. Это сократило затраты на координацию.

Часть затрат отражается в счетах: лицензии, хранилище, администрирование. Стоит проверить число оплаченных доступов и условия тарифов, потому что расширение команды может потребовать перехода на более дорогой пакет.

Переход на новый сервис тоже требует ресурсов. Нужно перенести данные, настроить доступы и интеграции, обучить команду. В расчет стоит включать не только время сотрудников, которые организуют переход, но и тех, кто будет учиться пользоваться новой системой. Отдельный нюанс: если команда полностью загружена, то у нее нет времени на обучение, написание инструкций и обмен опытом. Это стоит заранее предусмотреть при планировании загрузки.

Еще сложнее заметить расходы, распределенные по рабочему дню. Например, сколько времени сотрудники тратят на поиск актуального файла, сбор клиентских правок из разных чатов и писем в задачу или сверку данных в нескольких таблицах. Чтобы оценить их, можно разобрать один повторяющийся процесс — например, согласование макета — и посчитать время на подготовку, передачу информации, уточнения и переделки.

Допустим, пять сотрудников ежедневно тратят по 20 минут на ввод одних и тех же данных в разные таблицы. За 20 рабочих дней это около 33 часов. Если умножить это на стоимость рабочего часа сотрудников, получим денежную оценку трудозатрат за месяц. Высвобождение часов позволит выполнить другую работу, но не означает сокращения расходов на зарплаты.

Ожидание согласования считаем отдельно. Макет может пролежать на проверке два дня, хотя тимлид потратит на него 15 минут. Задержка влияет на срок проекта, но не равна двум дням оплаченного простоя, в это время сотрудники могут выполнять другие задачи.

Иногда задержки возникают из-за отсутствия нужных данных под рукой. К примеру, в Citi Global Wealth информация о клиентах и рынках хранилась отдельно в пяти региональных центрах, а между системами передавалась файлами в конце дня. После объединения данных на общей платформе подготовка отчетов сократилась с недель до дней.

Общая рабочая среда не обязательно предполагает перенос всех обсуждений в одно приложение. Клиент может оставлять правки в документе, менеджер — общаться с ним в мессенджере, а команда — отслеживать сроки в таск-трекере. Важно, сколько дополнительных действий требуется, чтобы найти актуальные материалы, понять состояние проекта, передать материалы. Если перед каждой встречей менеджер заново просматривает переписку, ищет документы и собирает статусы задач, подготовка становится отдельной регулярной нагрузкой.

Один из способов сократить ее — связать инструменты, которыми команда уже пользуется. Например, в онлайн-офисе почта, диск и календарь позволяют работать в едином контуре с общими материалами, а инструкции и принятые решения сохраняются в базе знаний.

Часть работы по поиску информации из связанных сервисов можно поручить ИИ-ассистенту: собрать из переписки договоренности с клиентом, сопоставить с текущими задачами и подготовить краткую справку перед встречей. Такие сценарии уже появляются в российских и зарубежных онлайн-офисах. Например, «Алиса AI» для бизнеса может собрать отчет со статусами задач. Microsoft 365 Copilot в Outlook перед встречей готовит сводку по связанной переписке, документам, задачам и итогам прошлой встречи. Gemini в Google Meet ведет заметки во время звонка, а после встречи сохраняет резюме и список следующих шагов в документ, который прикрепляется к событию в календаре. Связь между сервисами позволяет ассистентам обращаться к рабочим данным без ручного переноса информации сотрудниками.

В исследованиях ISG аналитики отмечают, что компании в разных странах стремятся объединить корпоративные платформы и сократить число поставщиков, чтобы упростить рабочую среду. Внедрение ИИ становится частью этой перестройки.

Более того, единая рабочая среда упрощает расширение команды в будущем — для новой проектной группы можно использовать уже настроенные сервисы и правила хранения материалов. Доступы к данным меняют по мере необходимости, например, при переходе сотрудника в другой проект открывают нужные материалы и закрывают те, с которыми он больше не работает.

Неучтенные правки, дополнительные отчеты и встречи постепенно меняют загрузку команды. Основатель агентства Goodjuju Marketing Лэндон Мьюри рассказал, как требования клиента к вниманию команды перестали соответствовать оплаченному объему услуг.

Перед наймом полезно разобрать несколько недавних проектов и ответить на пять вопросов.

• Что добавилось сверх договоренностей? Оцените время на дополнительные встречи, отчеты и правки.
• Где задачи задерживаются? Какие согласования можно передать другим участникам команды?
• Что сотрудники делают повторно? Сколько времени можно освободить, убрав дублирование или автоматизировав действия?
• Что дали изменения? Сравните трудозатраты до и после.
• Чем займется новый человек? Определите задачи, их объем и ожидаемый результат найма — например, возможность вести еще два проекта без переработок.

Ответы отделяют реальную нехватку рук от нагрузки, которая исчезает после пересмотра договоренностей, процессов и инструментов. Если после разбора объем работы не уменьшается, наем оправдан.

Но новый сотрудник наследует те процессы, которые уже есть в момент его выхода. Пока данные лежат в несвязанных сервисах, он тоже будет тратить время на их поиск и перенос, а «налог на рост» увеличится вместе с командой: те же 33 часа в месяц на повторный ввод данных при пятерых сотрудниках превратятся в 40 при шестерых. К этому добавится время действующей команды на обучение новичка и передачу дел.