Внедрение отдельных систем без общей стратегии цифровизации, недостаточная подготовка сотрудников и слабое участие руководства могут привести к увеличению стоимости и сроков ИТ-проектов. Об этом 17 октября рассказал «Известиям» директор центра отраслевой экспертизы ИТ-холдинга LANSOFT Александр Климешов.

По словам эксперта, проблемы возникают, когда компания автоматизирует отдельную задачу, не связывая ее со стратегическими целями бизнеса. При этом заранее не определяет, как новая система будет взаимодействовать с уже используемыми решениями и какое место займет в общей ИТ-инфраструктуре. В результате уже во время внедрения обнаруживаются дублирование функций, несовместимость программ и недостаточное качество данных. Поддержка разнородных технологий также требует специалистов, которых у компании может не оказаться.

«Экономия на архитектурной проработке оборачивается переделками и пересмотром решений. Поэтому технологическая архитектура должна изначально соответствовать целям бизнеса и обеспечивать совместимость систем», — пояснил Климешов.

Другой распространенной ошибкой он назвал отношение к внедрению исключительно как к технической задаче. Установка системы сама по себе не меняет работу компании: необходимо пересмотреть процессы, распределение ответственности и мотивацию, а также подготовить сотрудников. В противном случае пользователи могут обходить новое решение или вести параллельный учет.

«Формально проект может быть завершен, но ожидаемый эффект не возникает. После запуска приходится повторно настраивать решение, исправлять процессы и преодолевать сопротивление персонала, что приводит к дополнительным расходам и увеличению сроков», — отметил эксперт.

Поэтому обучение и вовлечение сотрудников, а также организационные изменения должны идти одновременно с техническим внедрением, подчеркнул он.

Отдельное значение имеет участие руководства и бизнес-заказчика. Как объяснил Климешов, их поддержка не должна ограничиваться согласованием бюджета и стартовым совещанием. Для изменения порядка работы необходимо своевременно разрешать споры, обеспечивать участие руководителей, отвечающих за процессы, и ключевых пользователей, а также устранять барьеры между подразделениями.

Кроме того, у внедряемого решения должен быть владелец — функциональный руководитель, непосредственно заинтересованный в результате проекта. Если бизнес-заказчик передает всю работу ИТ-службе или подрядчику, согласование требований затягивается, подразделения начинают отстаивать собственные интересы, а принятие решений откладывается.

«Поэтому сокращение сроков начинается не с давления на подрядчика, а с управленческой подготовки: единой цифровой стратегии, целевой архитектуры, программы организационных изменений и персональной ответственности руководителей», — подчеркнул Климешов.

Он добавил, что оценивать успех ИТ-проекта следует прежде всего по изменениям в работе компании и достижению запланированных бизнес-результатов. Сам по себе технически успешный запуск системы еще не означает, что внедрение принесло ожидаемую пользу.

Климешов 28 сентября рассказал, что автоматизацию бизнеса следует начинать с процессов, напрямую влияющих на создание продукта или услуги. По его словам, сокращение простоев оборудования, уменьшение производственного брака и оптимизация запасов могут дать компании наиболее заметный финансовый результат.