Con crecer un 10% al año, suficiente, dice Jordi Riera, consejero delegado del fabricante de motocicletas Rieju. Riera forma parte de la tercera generación de un gran milagro: la supervivencia de una empresa cien por cien familiar en un sector controlado por las grandes multinacionales. En 1934, Lluís Riera y Jaume Juanola fundaron en Figueres (Alt Empordà, Girona) un fabricante de bicicletas. Tras ser expropiados durante la Guerra Civil, en 1942 reanudaron la actividad con un millón de las viejas pesetas de capital y una producción semanal de 30 bicicletas. En 1945 colocaron un pequeño motor al velocípedo. Fue el Rieju número 1. Empezaba su apuesta por las motos.

Desde entonces, Rieju fue creciendo en paralelo a la creciente afición, especialmente en Catalunya, al motocrós, al trial y al enduro. Se fue posicionando y compitiendo como líder en un mercado de nicho junto a otras marcas familiares españolas, entre las más destacadas: Montesa, Bultaco, Ossa, Sanglas y Derbi.

Unas han acabado desapareciendo y otras fueron adquiridas por las multinacionales que iban creciendo a base de adquisiciones. Honda -tiene una tercera parte del mercado mundial de motos- compró Montesa y la italiana Piaggio hizo lo mismo con Derbi. El valor de algunos de los modelos más emblemáticos de estas motos -años 60 y 70- puede llegar hasta los 9.000 euros según el estado de conservación. Casos Bultaco Metralla y Montesa Impala.

Tocar con los pies en el suelo ha sido la gran virtud que ha mantenido viva la historia de Rieju. En los momentos de euforia, ha sabido autocontrolarse, no ha querido crecer más rápido de lo necesario, se ha endeudado lo justo y no se ha diversificado en aquello donde no tenía experiencia. La prudencia le permitió superar las distintas crisis que ha padecido el sector.

Junto a esta filosofía, hay que añadir la apuesta por los mercados internacionales, donde Rieju vende el 85% de su producción -20.000 motos anuales- en 80 países-. Riera comentó en el tercer Foro Empresarial de Peralada, organizado por el semanario Empordà y Prensa Ibérica, que la familia ha rechazado múltiples ofertas de compra o de entradas de capital; léase, fondos.

Al comienzo de esta década, Rieju ha querido escalar un peldaño más. La nueva competencia, procedente de China y la India -primer productor mundial, con 36 millones de unidades, el 47% del mercado-, va unida a una transformación tecnológica basada en la apuesta por las motos eléctricas, donde Correos se ha convertido en uno de sus principales clientes.

En 2020, adquirió la plataforma de enduro de GasGas y este año ha anunciado, facilitadas por un Perte financiado por el Estado, unas inversiones que pueden llegar a los 30 millones de euros para aunar la capacidad industrial y logística en una planta nueva en Vilamalla, cerca de Figueras, con una construcción prevista de 27.000 metros cuadrados. Esta inversión debe permitirle duplicar la capacidad de producción. Con la previsión de crecer un 10% anual, Rieju puede aspirar a doblar sus ventas actuales de 40 millones en 2034. ¿Cómo? Llegando a un centenar de países y, como explicó Riera, estudiando la posibilidad de realizar una inversión fabril fuera de Europa: en Latinoamérica y Asia. En España, quiere seguir impulsando sus motos de menor cilindrada (a 3.000 euros la unidad) para los jóvenes, un mercado en el que, curiosamente, compite sobre todo con la marca italiana Beta, también de propiedad familiar. Con 130 empleados, 12 de ellos en I+D, Riera sí se lamenta de las dificultades para encontrar perfiles adecuados para ocupar posiciones relevantes dentro de la empresa. La carestía de talento, el creciente absentismo laboral y la burocracia son quejas que se repiten en negocios muy diversos. ¿Y navegar en medio de la incertidumbre y ser capaces de agilizar las decisiones en función de cómo la geopolítica y la geoeconomía afecten a los tipos de interés y los mercados? Como dice el tópico: "Es lo que hay".

En todos los sectores hay uno o más Rieju que han mantenido su solidez financiera y el control familiar, que han superado desde guerras hasta crisis económicas y pandemias. En todos ellos hay una voluntad expresa de seguir apostando por el territorio donde nació la empresa, sintiéndose tractores industriales y participando en la sociedad. Se tapan las orejas ante los cantos de sirena. Reconocen la dificultad que supone no estar en los grandes centros industriales y de decisión; pero, al mismo tiempo, valoran como gran activo algo tan simple como estar al lado del campo o del mar.

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